集团高级coe专家(hr2号位)&国际大宗贸易hrbp总是监

姓名: F先生 顾问面试: 擅长领域: 领域职位: 集团高级coe专家(hr2号位)&国际大宗贸易hrbp总是监 最高学历: 沟通情况: 新鲜出炉

面议 目前住址: 求职区域: 考虑公司类型: 不限 考虑公司行业: 不限 接受工作强度: 不限

个人情况: 1984出生男已婚 候选人优势:

工作经验

融汇通集团 在职时间: 2024-6 至今职位: 集团高级coe专家(hr2号位)&国际大宗贸易hrbp总是监 下属人数: 24 工作职责: 公司概况:国资背景综合业务跨国集团,业务涵盖能源开采、房地产、高端酒店、国际大宗贸易、科技金融等,营业额超3000亿+人员规模10000+。主要职责:集团coe(招聘、组织发展、干部管理、薪酬绩效),国际大宗贸易事业部hrbp工作业部hrbp团队14人(招聘3人+学习发展(企业文化)3人+薪酬绩效2人+员工关系3人+综合管理3人) 战略与组织发展(od):架构设计、体系规范、组织绩效战略解码与组织重构:深度参与公司战略研讨,主导/参与多轮组织架构调整与重组项目。针对业务发展瓶颈,为各业务线及职能体系提供专业的架构设计咨询与可行性评估,确保组织形态紧密适配战略演进与业务阶段。组织治理体系搭建:从0到1构建并持续优化集团组织管理核心规范,包括组织层级设定、职位职级体系、以及跨部门协同流程与机制,为规模化、规范化管理奠定基石。组织绩效闭环管理:主导构建集团至事业部的组织绩效管理体系贯通"目标制定-过程跟踪-绩效辅导-评估应用"全流程,将战略目标转化为可衡量、可管理的组织行为,确保组织合力指向业务目标。干部管理与领导力发展:体系构建、闭环管理、梯队激活干部管理体系设计:负责构建集团完整的干部管理体系框架,涵盖"选择发、培养、考察、任用、考核、调整、晋升、淘汰"全生命周期管理,破解干部"能上不能下"的治理难题。领导力发展项目:设计运营高管"领航计划"等领导力发展项目提升核心管理团队的战略视野与经营管理能力。人才发展与激励体系:人才盘点、培养路径、精准激励人才数据化盘点:从0到1建立集团年度人才盘点制度与方法论,引入多维度评估工具,实现人才评价从"主观经验"到"数据驱动"的转变,为关键人才决策提供科学依据。分层分类培养体系:搭建覆盖"高管、中层、高潜骨干、新员工"的分级分层培养路径图,实现人才发展的系统化与个性化结合。全面激励方案设计:主导薪酬与绩效激励体系的迭代与落地。通过行业文对标、成本分析与长期激励设计,确保激励的有效性与竞争力。特别主导设计集团年度调薪模型,创新性地融合"集团利润、事业组织绩效、部门绩效、个人人才盘点结果"四维因子,实现调薪资源的精准、差异化配置。业务单元海外hrbp深度赋能(国际大宗贸易事业部)作为事业部人力资源负责人,全面负责对接业务战略及新加坡、马来西亚亚、香港等海外子公司人力资源管理,提供嵌入式人力资源解决方案,驱动业务目标达成。负责海外贸易公司人力资源管理,落实人力资源海外本地化策略搭建海外人力资源管理体系。集团coe(招聘、组织发展、干部管理、薪酬绩效),国际大宗贸易事业部hrbp工作业务价值链整合与od实践,破解系统性协同顽疾针对煤炭业务"产、供、销、运"环节割裂、质量责任不清、业绩互相掣肘的深层痼疾,主导实施基于价值流的组织重组od项目。通过将洗选、储配、物流等中后台运营部门划归前台贸易事业部统一管理,构建"端到端" 体化责任主体,并设计配套的跨部门协调考核机制。此举从根源上消除了推诿扯皮,实现了质量责任穿透与高效协同,直接驱动该事业部销售业绩提升30%,是通过组织发展(od)手段直接解决业务痛点、驱动业绩增长的典型实践。推动科技互联网子公司(主导投资超过2亿元的"智慧矿山物联网平台"项目),因技术路线过于激进、脱离实际需求,项目严重延期且无法交付,推动执委会从收入成本利润产出比分析(部门设置:收入、利润、人员),决议关闭此公司项目,避免经济损失1亿元。干部管理机制革新,破解历史难题搭建干部动态评价系统:构建"战略贡献-组织健康-价值观践行"三维一体化考核,半年度为干部盘点周期,构建起"以业绩定优劣、以能力定发展、以作风定底线"的干部管理闭环,覆盖集团各层级干部100人。领导力发展体系搭建:分层设计"战略视野-业务操盘-团队建设"赋能地图,定制干部转身计划与实战轮岗机制,构建从"能打仗"到"会带兵"再到"善谋局"的干部成长闭环,体现系统化、差异化、实战化的人才培养逻辑。攻坚成果:稳妥完成5位历史遗留问题高管的考察&离任审计与安置,并同步完成新任高管的选拔与聘任,实现了干部队伍的平稳迭代与效能提升。搭建后备干部继任体系,包括后备干部选拔入库培养、上岗、淘汰等一揽子方案,2025年后备干部入库100人,在库新聘上岗10人(其中中层干部8人外派子公司),保证业务持续扩张的人才保证。人才培养体系与底座建设,支撑组织能力根据组织杨三角等组织发展理论及领导梯队理论、ddi等领导力模型,完成从高管("领航计划"领导力项目)、中层管理干部("远航计划"管理能力提升训练营)、高潜核心骨干("扬帆计划"高潜培养项目)、普通员工("启航计划"新员工培养项目)等四个层级人才培养体系,覆盖35000人,2025集团业绩较2024年提升15%,系统化提升组织核心能力。建立年度人才盘点系统,搭建年度人才盘点数据化看板,彻底改变了过去依赖主观评判(强数据应用为主,人才盘点圆桌会议)的模式,为人才规划、继任计划提供了坚实、客观的数据基础。完成全面的集团人才管理体系优化,包括职级体系(23个职级)、任职资格标准、职级评定(评聘分离)、晋升机制的指导和标准等,以支持人才队伍的持续成长和健康发展。薪酬激励三维整合的预算驱动型调薪体系,破解资源优化与公平分配难题完成建立一套整合财务、市场和绩效三个维度的系统性预算驱动型调薪模型机制,将公司支付能力、外部市场竞争力与内部个人贡献三者紧密耦合,旨在通过量化的方式,实现有限薪酬资源在公司战略导向下的最优化和公平性分配。战略性招聘体系升级,攻克关键人才瓶颈为攻克高端与稀缺岗位的人才引进难题,主导从0到1构建集团招聘中心。成功引进5位高级别领军人才,并直接节省猎头费用超过250万元。建立海外招聘通道,2025年引入高端岗位香港5人(年薪250万),新加坡2人(年养薪300万) hrbp业务侧激励与协同机制创新,直接驱动业绩增长针对国际大宗贸易事业部业务痛点,主导设计营销绩效考核方案与销售激励方案,双轮驱动下,成功助力事业部销售业绩提升30%。为解决煤炭业务中后台协同不畅、煤质责任不清的顽疾,创新设计以煤炭质量为链条的跨部门协调考核机制,将销售与洗选、采购、储配、物流等环节深度绑定,压实全链条责任,此举措为销售业绩带来30%的提升,实现了从前端销售到后端供应链的一体化高效运营。

中兴通讯 在职时间: 2016-11 至 2024-6 职位: 人力资源总监 工作职责: 中兴通讯年营业额人民币3000亿+,人员规模70000+

深圳博得金融集团 在职时间: 2012-9 至 2016-10 职位: 人力资源 下属人数: 7 工作职责: 人力资源中心·高级人力资源经理根据公司发展战略,负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略,对集团公司中长期目标的达成产生重要影响; 负责负责公司ipo上市事宜,及处理公司对外投资具体事宜,对接政府部门处理相关事务; 负责人力资源管理体系建设,建设能力素质模型与任职资格体系,并基于此搭建岗位选拔与测评体系; 设计各主要岗位职业发展路径图,并配套培训、轮岗、岗位资格认证、任职考核和职务代理机制等,选拔、培养和建设不同层级人才储备梯队; 负责完善公司招聘、培训体系建设和管理,直接负责中高层和关键人才的甄选招聘和人才梯队建设工作,并负责核心岗位人才的职业规划; 负责拟定薪酬福利政策和组织推进绩效管理体系,建立多样化激励方案,提高激励效能; 负责集团公司整体企业文化建设,提升员工关系管理水平,建建立对关键员工、各层级代表的访谈机制,降低劳动风险,提高员工满意度; 负责组织策划公司的重大公关和庆典活动,外事接待活动,善处理各种对外事务。搭建了集团金融咨询业的绩效考核体系,,从彻底上上扭转了了公司销售人员考核与激励问题,快速支撑业务扩展; 在集团化从金融咨询培训行业转型金融行业(私募基金、互联网金融业务)的过程中,解决了转型过程中人才引进问题,成功将3各业务板块的负责人成功引进; 主导完成了了公司第一轮期权股权激励计划方案; 主导完成了重庆银行后备干部人才测评项目(80人)、温州建行后备干部人才项目(100人),建设银行厦门分行柜员及客服经理人才评价项目(75人)、海门农商银行后备人才评价项目目(95人),为公司建立了银行业后备干部人才胜任数据模型库; 猎聘高级销售人才10人,1个月内寻访并最终录用了3位投融资总监; 建立了公司行业人才地图,构筑基本的企业外部人才库(100位),并初步取得效果。主导完成了公司新三板挂牌上市发布会筹备及举行。

大翰咨询深圳分公司 在职时间: 2008-8 至 2012-8 职位: AC 工作职责: 全面负责猎头项目的具体推进、执行,完成年度业务指标; 与客户沟通,全方位了解需求信息,评估甲方企业及用人风格; 职位分析,制定详细寻访方案及渠道,搜索、评估及推荐候选人,并做好跟踪背调服务; 保持与维护客户和被录用者良好的关系。 工作业绩: 部门行业线(房地产)区域个人年度业绩排名top3,个人业绩连续两年300w+,回款近300w+。

教育/培训经历

中山大学 时间: 2015-9 至 2018-8

梧州学院 时间: 2005-9 至 2009-6 本科