研究院hrbp经理

姓名: W女士 顾问面试: 擅长领域: 领域职位: 研究院hrbp经理 最高学历: 沟通情况: 新鲜出炉

面议 目前住址: 求职区域: 考虑公司类型: 不限 考虑公司行业: 不限 接受工作强度: 不限

个人情况: 0出生女未婚 候选人优势:

工作经验

(一)锦浪科技股份有限公司 在职时间: 2025-6 至今职位: 研究院hrbp经理 下属人数: 6 工作职责: 研究院人效模型搭建及人工成本管控达成:①26年人均产值目标从559万/人/年提升至899万元/人/年,同比提升160%; a.研发人效模型的搭建与月度动态管控; b.各研发中心编制目标签订与牵头业务讨论专项落地(测试自动化提效、组织与岗位整合、人才盘点清退、人才输送其他部门、绩差人员淘汰等); ②26年q1目标达成,人工成本与预算比减少897万(预计年度节约在5000万); 承接战略布局,通过组织、干部与人才队伍建设,持续优化组织能力提升及业务实现:①深入洞察组织痛点,落实研究院整体组织变革,确保业务运行高效/顺畅: a.结合战略布局与管理要求,形成产品线与平台化的研发组织架构,产品线分户用、工商业与地面电站研发中心,技术开发中心承接平台化工作(结构设计、layout设计、热设计、npi管理等),协同优化项目交付同时夯实专业技术能力搭建的研发组织设计; b.优化ipd流程管理,通过pdt团队绩效管理机制的制定与输出,强化业务端到端的管理,推动项目管理效率的提升; c.完成专项组织与职能优化(测试中心组织优化、认证职能整合、产品数据管理整合等); ②打造格物致知、知行合一、以身作则的卓越干部队伍 a.关键干部1:1定期沟通机制:识别干部动态、对齐组织信息、赋能团队管理 b.干部队伍管理赋能:绩效评定、奖金分配、晋升、调薪校准by部门与事业部负责人开展(以事实依据、业绩贡献共创结果,优化管理工具使用综合有效性) c.领导力培训:开展领导力专项培训,提升干部意识,强化组织中层干部目标承接及组织管理能力; ③高潜人才挖掘、梯队人才建设 ,有效提升团队能力 a.26年建立专家小组与管理机制,强化其技术与质量管理职能和追责机制; b.结合ipd与各岗位工程师的管理要求,建立工作流程、输出物与任职资格梳理,赋能管理干部落实基础管理,强化工程师过程管理和结果输出,针对任职资格匹配想要培养机制,强化考核与实操,提升梯队能力,夯实14-15职级人员,从35%-50%;16级以上人员从27%提升至35%(结合人才盘点快速完成清退和苗子人选); 识别组织需要的核心人才,落实招聘计划达成:①26年目标高工及专家人员招聘到岗41人,q1达成92%(猎头合作、对标定挖、人才mapping,内推评估); ②管理团队结合盘点识别识别进行储备调整。组织活力激发,创建互信共享的工作环境,提升员工满意度:①尊重员工,月度关键员工对话及离职人员访谈,洞察组织声音和管理问题,及时解决员工反馈与思考与落实组织管理改善,员工敬业度访谈预计q4进行; ②打造与价值观匹配的荣誉提升,建立以项目开发结果为导向的激励方案,26年输出并玄关运行,引导团队“一次性做对”的研发氛围打造; 绩效管理与优化: ①组织绩效:结合一级组织绩效牵头完成二级组织绩效设定,结合各中心定位和价值创造增加了未来相关指标,明确强管理,重过程,看未来的考核导向; ②个人绩效: a.完成组织绩效指标的等等分解至个人,尤其是关键岗位,强化绩效反馈与沟通,强化各级干部的绩效管理能力与员工对目标的感知和达成; b.强化《个人绩效评估考核规则》,指定原则上质量、进度不达标的严考核机制并已发布运行,打造“一次性做对”的研发组织氛围和绩效导向。

无锡先导智能装备股份有限公司 在职时间: 2023-12 至 2025-5 职位: 贝导事业部hrbp经理 下属人数: 4 工作职责: 事业部人效指标及人工成本管控达成:①人均产值从191.3万/人/年提升至207.6万元/人/年,同比提升8.5%; ②业务同比增长5%,年均人数减少142人(hr团队优化50%),同比降幅13%(清退低绩效、管理冗余、岗位合并或职能重塑、协同业务梳理信息流与业务流、优化工作流程); ③业务同比增长5%,人工成本同比降幅24%,同比下降1.16亿元,预算达成率123%,重点关注外包人力成本管控(减少约9800万),控编及薪酬福利政策梳理优化(减少1800万); 承接战略布局,通过组织、干部与人才队伍建设,持续优化组织能力提升及业务实现:①深入洞察组织痛点,落实组织变革,确保业务运行高效/顺畅: a.减少组织层级,从6级变为4级,m岗占比从12%下降至8%; b.研发中心从11部门减少至7部门,成立tpm、新品研发承接核心业务开展; c.完成营销中心海外、国内、非新业务组织搭建与梳理,落实营销战略落地; d.落实华南生产中心搬迁与组织优化,研发、工艺、生产、仓储、计划、采购与质量协同交付的组织搭建,推动业务与信息流协同高效; ②打造格物致知、知行合一、以身作则的卓越干部队伍 a.关键干部1:1定期沟通机制:识别干部动态、对齐组织信息、赋能团队管理 b.干部队伍管理赋能:绩效评定、奖金分配、晋升、调薪校准by部门与事业部负责人开展(以事实依据、业绩贡献共创结果,优化管理工具使用综合有效性) c.领导力培训:开展领导力专项培训,提升干部意识,强化组织中层干部目标承接及组织管理能力; ③高潜人才挖掘、人才梯队建设 a.p3及以上人员年初22%提升至31%,研发提升至36%,销售提升至32%(汰换、岗位角色重塑及业绩评价晋升); b.盘点识别高潜人才,专项训练营及关注管理,轮岗与多项目参与,评价与反馈及时,作为m继任; c.研发、工艺、生产班组长、项目经理、工程安调等专业岗角色重塑并落实季度评价与调薪保留; 识别组织需要的核心人才,落实招聘计划达成:①关键岗位招聘达成率96%,m核心管理岗招聘到岗3人,强化团队融合及适应落地; ②研发/质量/销售核心人才共58人到岗,夯实核心队伍补缺,确保组织关键岗位价值输出与稳定(猎头合作、对标定挖、人才mapping,综合评估团队的综合性,确保引进适合人员共创); 组织活力激发,创建互信共享的工作环境,提升员工满意度:①定期组织管理层与员工的沟通,确保信息有效传递及反馈,营造开放协同氛围,尊重员工; ②倾听员工抱怨,梳理问题本质,反馈改善解决动作,提升组织信任与信心,敬业度同比提升1.8%; ③打造与价值观匹配的荣誉提升,年中/终评优、关键事件评优、荣誉墙等机制的建立,让组织充满温度,让正能量持续引导组织; 识别机会与挑战,通过hr专业解决方案激发组织活力,提升组织效能: ①建立与优化组织绩效到个人绩效管理机制,聚焦高绩效文化导向,让组织运行围绕目标持续奋斗,优化清除2项不适用制度,明确2项机制,将组织绩效与个人绩效串联,清晰组织与干部的价值定位与角色输出,发挥独立且协同的组织运行机制(已发布宣贯执行); ②优化薪酬总额管控机制,分析近3年薪酬总额,梳理薪酬结构及薪酬对标,确保人工成本控制率<14%,薪档标准重塑,确保公平性与竞争性,平衡薪酬与激励,核心人才离职率3%,工程部特殊工种补贴年度节约600万人工成本(持续优化用工模式及外包人力降本)。

sbs 在职时间: 2021-12 至 2023-12 职位: 运营部部长 下属人数: 11 工作职责: 组织事业部进行blm战略研讨与年度全面预算与事业计划的讨论梳理与汇报审批; 每年组织分钱与专项激励机制设立推动全年目标达成; 根据年度预算及事业计划设定各部门组织绩效指标签订及干部管理机制与落地管理; 通过日/周/月数据趋势及过程管理,快速明确业务问题卡点,协调业务协同问题点解决及长效管理改善(业务流程/标准/机制组织讨论及重新修订执行); 通过降本增效全员改善,落实精益管理(生产现场精益管理及管理精益管理); 牵头跨事业部/部门的项目管理及推动,对项目进度及质量进行评价管理; 年初制定会议地图,组织月度经营分析会及周度总经理办公会,持续改善会议有效性并落实核心会议的工作执行检查。提升产品市占率及营销地区部建设,对销售各事业部薪酬激励方案进行设计与测算,优化薪酬激励方案与专项方案(重点车型、地域提升、销量达成等多维度激励结合团队塑造高绩效文化导向),年度销量任务目标达成108%(同比17%) 对组织与岗位进行优化(组织重塑,组织变革建立地区部,赋能及授权至基层组织,支撑业务有效开展),匹配激励与绩效管理机制,识别潜力人员,进行销售专业培训(美的营销),识别绩差人员,进行招聘调整,招聘20人(部级2人,驻外销售18人),新员工保留率78%,新员工合格率86%(招聘后转正为正式员工); 通过荣誉机制、成长计划、惠购福利、职级体系建立与持续改善,稳定核心人员,年度骨干稳定率82%; 人力资源专项:地区部建设与地总专业性提升、绩效管理专项落实、管理干部绩效与团队管理专项赋能,使组织对人力资源管理的感受更深刻,员工满意度同比提升3%; 营造开放、专业、目标感组织氛围,设置生日偏爱、温情节日、季度销冠、季度进度最快等专项奖励,激发员工为团队与自己努力向前的组织氛围。

(九龙坡分公司) 在职时间: 2020-1 至 2020-12 职位: 人力资源部部长(九龙坡分公司) 下属人数: 5 工作职责: 专业团队补充与组建,组织与岗位优化,招聘研发、质量、销售团队招聘总监级2人,部级2人,经理级36人,主管级21人,校招40人,配合团队建设,对部门干部赋能,对新员工进行文化专项培训与周/月度沟通,新员工保留率84%,新员工合格率90%(招聘后转正为正式员工); 通过荣誉机制、成长计划、惠购福利、职级体系建立与持续改善(重新梳理一线人员薪酬结构及公平性管理、研发团队产品激励,推动绩效与目标结合绩效导向文化,助推公司业绩目标达成),稳定核心人员,年度骨干稳定率88%; 调整一线员工用工模式,人力资源成本同比降低11%,人均收入同比提升15%; 人力资源专项:一线员工职业发展路径与培训认证、大学生专项培养机制与薪酬绩效管理、职能系统绩效月度管理、管理干部绩效与团队管理专项赋能,使组织对人力资源管理的感受更深刻,员工满意度同比提升6%; 营造开放、专业、向上的组织氛围,鼓励拥抱变化及有效执行,设置生日偏爱、温情节日、领导好好说等专项企业文化活动,员工的参与感与主动性更强。岗位四:集团人力资源部副部长(2017.10-2019.12) 汇报对象:副总裁下属人数:8 参与讨论3年战略规划,结合战略落地,对组织及人才进行系统盘点,输出人力资源管理核心主线:组织与岗位管理与优化、职级与薪酬绩效联动管理、各类人才招聘的年度计划及年度薪酬及激励体系,通过以上机制及业务实际运行改善(结合ibm变革内容进行全面落地),人效(人均收入)提升16%; 根据业务短板及战略需求,通过人才盘点及组织搭配,夯实人才队伍,牵头策划与组织年度校招及社招约360人,保留率78%; 潜力人员及明星员工专项管理,让业务领导清晰人力资源价值,明确核心员工职业发展路径,落实人才培养计划,年度干部提拔率75%; 营造宽松、职业、开放的组织氛围,鼓励拥抱变化及有效执行,员工满意度同比提升3.6%。岗位五:人力资源管培生(2017.02-2017.10) 汇报对象:人力资源部部长下属人数:0 进行ibm人力资源管理从战略-执行专业理论与实操、数据收集、调研与实操落地(ibm战略到执行、组织与岗位设置、薪酬与绩效管理、人才盘点与企业文化、校园招聘与研发专业招聘) 参与人力资源基础管理

教育/培训经历

西南大学 时间: 2014-9 至 2017-6

西北师范大学 时间: 2008-9 至 2012-6 本科